S1/E6: Entscheidungen in Krisenprojekten - Wenn Führung wichtiger wird als die nächste Methode

Warum kritische IT-Projekte selten an fehlendem Wissen scheitern

Ein Projekt gerät unter Druck. Termine werden verschoben, Budgets steigen, Abhängigkeiten blockieren den Fortschritt. Im Steering Committee werden Risiken diskutiert, während gleichzeitig immer weniger Entscheidungen getroffen werden.

Das Problem ist dabei häufig nicht fehlendes Know-how. Die Beteiligten kennen die Risiken. Sie sehen die Abhängigkeiten. Sie wissen, welche Maßnahmen notwendig wären. Und trotzdem passiert zu wenig. Genau an diesem Punkt verändert sich die Aufgabe von Projektmanagement. Es geht nicht mehr primär darum, weitere Informationen zu sammeln oder die nächste Methode einzuführen. Es geht darum, Handlungsfähigkeit herzustellen.

In der aktuellen Folge von Projektmanagement im Glas spricht Host Christian Dürk über drei Beobachtungen vom Corivus Project Turnaround Summit 2026: Warum Entscheidungen in Krisenprojekten so schwerfallen, weshalb Wirksamkeit wichtiger ist als Motivation und warum unter hohem Druck konsequente Priorisierung wichtiger werden kann als perfekte Planung.

Das eigentliche Problem ist oft die ausbleibende Entscheidung

In kritischen Projekten sind Probleme selten unsichtbar. Risiken wurden identifiziert, Eskalationen ausgesprochen und Handlungsoptionen diskutiert. Was fehlt, ist häufig die Entscheidung. Denn jede wirksame Entscheidung hat Konsequenzen. Eine Priorisierung bedeutet, dass andere Themen zurückstehen. Eine Neuplanung macht sichtbar, dass bisherige Annahmen nicht mehr tragen. Eine Eskalation erzeugt Aufmerksamkeit. Und ein Projektstopp kann erhebliche politische und wirtschaftliche Auswirkungen haben.

So entsteht ein gefährlicher Zwischenzustand: Alle wissen, dass sich etwas ändern muss, aber niemand möchte die Konsequenzen der Veränderung tragen. Für die Projektsteuerung ist genau das kritisch. Denn solange alle Optionen offenbleiben, bleibt auch die Verantwortung diffus. Projektsteuerung bedeutet deshalb nicht nur, Komplexität zu verwalten. Sie bedeutet, Entscheidungen herbeizuführen und Verantwortung zu übernehmen.

Das ist insbesondere für CIOs und IT-Führungskräfte relevant. Wenn ein Projekt bereits deutlich unter Druck steht, bringt eine weitere Statusrunde häufig weniger als eine belastbare Entscheidungsgrundlage: Was ist tatsächlich noch erreichbar? Welche Annahmen sind überholt? Welche Optionen bestehen? Und welche Entscheidung muss jetzt getroffen werden?

Handlungsfähigkeit ist wichtiger als kurzfristige Perfektion

Eine schwierige Entscheidung löst nicht automatisch jedes Projektproblem. Sie schafft aber häufig die Voraussetzung dafür, dass ein Projekt wieder handlungsfähig wird. Genau das zeigt sich auch in den Erfahrungen, die Teilnehmer des Corivus Summit mitgebracht haben. In einem Fall wurde beispielsweise ein Rollout gestoppt, weil die Ergebnisse nicht den Anforderungen entsprachen. Das Projekt wurde neu bewertet, Prozesse wurden verändert und die Einführung anschließend neu aufgesetzt. Der Tiefpunkt wurde damit zum Ausgangspunkt für eine spätere Erfolgsgeschichte.

Das ist ein wichtiger Unterschied: Ein Projekt zu stoppen, einen Scope zu reduzieren oder eine Planung neu aufzusetzen ist nicht automatisch ein Scheitern. Es kann die Voraussetzung dafür sein, wieder erfolgreich zu werden.

Corivus setzt bei solchen Situationen bewusst auf einen pragmatischen Ansatz. Im Projekt Turnaround steht zunächst die Standortbestimmung im Mittelpunkt. Die aktuelle Situation wird analysiert, Aufwand und Risiken werden überprüft und alternative Lösungswege werden betrachtet. Darauf aufbauend entsteht eine klare Entscheidungsvorlage. Erst danach geht es um die konsequente Umsetzung der notwendigen Veränderungen.

Wenn Motivation sinkt

In Krisenprojekten wird schnell über die Belastung des Teams gesprochen. Über Überstunden, Druck und sinkende Stimmung. Doch die Ursache liegt nicht immer in der Arbeitsbelastung selbst. Menschen verlieren Motivation häufig dann, wenn sie keinen Zusammenhang mehr zwischen ihrem eigenen Einsatz und dem Fortschritt des Projekts erkennen. Wenn Prioritäten ständig wechseln, Entscheidungen vertagt werden und Ergebnisse in Abstimmungsschleifen verschwinden, entsteht ein Gefühl von Wirkungslosigkeit.

Dann hilft eine Motivationskampagne nur begrenzt. Was Projektteams brauchen, ist Orientierung: ein klares Ziel, nachvollziehbare Entscheidungen, eindeutige Prioritäten und sichtbare Fortschritte. Auch Führungsverhalten wird damit zum Projektfaktor. Wer in einer kritischen Phase konsequent entscheidet, Verantwortung übernimmt und notwendige Veränderungen tatsächlich umsetzt, schafft Orientierung für das Team.

Die zentrale Frage lautet deshalb nicht nur: Wie halten wir das Team motiviert? 
Sondern: Wie schaffen wir Bedingungen, unter denen das Team wieder wirksam arbeiten kann?

Wenn Scheitern keine Option ist, muss sich die Definition von Erfolg verändern

Besonders anspruchsvoll sind Projekte, bei denen ein Abbruch faktisch nicht infrage kommt. Vielleicht hängen zentrale Geschäftsprozesse daran. Vielleicht bestehen regulatorische Verpflichtungen. Vielleicht wurden bereits erhebliche Investitionen getätigt. Oder es gibt schlicht keine realistische Alternative.

Dann lautet die entscheidende Frage nicht mehr: Wie erreichen wir unter allen Umständen die ursprüngliche Ideallösung?
Sondern: Welchen Nutzen können wir unter den aktuellen Bedingungen noch zuverlässig erreichen?

Das erfordert Realismus. Realismus bedeutet dabei nicht, Ambitionen aufzugeben. Er bedeutet, die tatsächlichen Handlungsspielräume zu akzeptieren und innerhalb dieser Spielräume konsequent zu priorisieren. Gerade in kritischen Projekten ist deshalb nicht jede ursprünglich vereinbarte Zielsetzung gleich wichtig. Manche Anforderungen müssen geschützt werden. Andere können verschoben, reduziert oder neu bewertet werden. Ein belastbarer Turnaround beginnt häufig genau mit dieser Klarheit.

Nicht jedes Projekt braucht einen Turnaround

Ein wichtiges Signal aus der Diskussion: Unterstützung muss nicht erst beginnen, wenn das Projekt bereits eskaliert ist. Wenn ein Projekt grundsätzlich funktioniert, aber Entscheidungen stocken, Rollen unklar sind oder zentrale Stakeholder unterschiedliche Erwartungen haben, kann eine gezielte Intervention ausreichen.

Was CIOs und Projektverantwortliche jetzt prüfen sollten

Wenn ein strategisches IT-Projekt zunehmend unter Druck gerät, lohnt sich ein nüchterner Blick auf die eigene Entscheidungssituation. 

• Sind die entscheidenden Risiken tatsächlich bekannt oder werden sie nur regelmäßig berichtet?
• Sind notwendige Entscheidungen eindeutig adressiert und einer verantwortlichen Person zugeordnet?
• Ist noch klar, was für den Projekterfolg unverzichtbar ist und was unter den aktuellen Bedingungen nachrangig geworden ist?
• Und erkennen die Projektteams noch, welchen konkreten Beitrag ihre Arbeit zum Projektergebnis leistet?

Wenn diese Fragen schwer zu beantworten sind, fehlt möglicherweise nicht noch ein weiteres Reporting. Dann fehlt Klarheit.

Die entscheidende Frage für Ihr nächstes Steering Committee

Christian formuliert zum Abschluss der Podcast-Folge eine Frage, die sich unmittelbar auf jedes kritische Projekt übertragen lässt:

Welche Entscheidung kennen Sie heute bereits, die Sie treffen müssten, wenn Ihr wichtigstes Projekt morgen deutlich stärker unter Druck geriete – die Sie aktuell aber noch aufschieben?

Vielleicht liegt genau dort der erste Hebel für den nächsten Schritt.

Kapitel 

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