Referenz: S/4 HANA-Transformation unter Druck

Second Opinion als Rettungsanker

Projektüberblick 

Unser Kunde stand in seiner S/4HANA-Transformation vor erheblichen Herausforderungen in Planung, Fortschrittskontrolle und Terminsteuerung. Mit einer Second Opinion wurde der tatsächliche Projektstatus objektiv bewertet und eine faktenbasierte Roadmap entwickelt. Das Projekt erhielt wieder Struktur und eine belastbare Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung.

Beratungsschwerpunkte

Das Projektbeispiel in vier Kapiteln

1. Ausgangssituation

Fehlende Transparenz und Unsicherheit über Realisierbarkeit

Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Agrarhandel befand sich in einer laufenden Transformation auf SAP S/4HANA mit mehreren Teilprojekten über verschiedene Standorte hinweg. Im Projektverlauf kam es zu zunehmenden Verzögerungen und steigenden Kosten, während die geplanten Go-Live-Termine nicht mehr belastbar waren.

Gleichzeitig fehlte eine fundierte Grundlage für eine realistische Neuplanung. Der Projektstatus war durch mangelnde Transparenz, fehlende integrierte Gesamtplanung, unzureichendes Reporting sowie unklare Rollen und Verantwortlichkeiten geprägt. Zusätzliche Anforderungen aus den Fachbereichen führten zu Scope Creep, während Abhängigkeiten zwischen Teilprojekten nicht ausreichend gesteuert wurden. Eskalationen mit Implementierungspartnern und sinkende Akzeptanz im Unternehmen verschärften die Situation weiter.

Vorstand und Projektleitung standen damit vor der Frage, ob der geplante Go-Live unter diesen Bedingungen überhaupt noch erreichbar ist.

2. Projektauftrag

Unabhängige Bewertung und klare Leitplanken

Wir wurden beauftragt, eine unabhängige Second Opinion durchzuführen, um den tatsächlichen Projektstatus sowie die Realisierbarkeit der Planung objektiv zu bewerten. Im Fokus standen die Überprüfung der Meilensteinplanung, die Bewertung der Ressourcen, die Analyse kritischer Abhängigkeiten sowie die Einschätzung von Governance und Risikolage.

Im Rahmen eines strukturierten Assessments mit zentralen Stakeholdern wurde eine fundierte Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen geschaffen.

3. Lösung - So drehten wir das Projekt

Struktur und Professionalität etablieren

Zunächst wurde ein umfassender Health Check entlang zentraler Steuerungsdimensionen wie Planung, Organisation, Ressourcen, Risiken und Abhängigkeiten durchgeführt. Dabei kamen etablierte Methoden wie Kritischer-Pfad-Analysen, Kapazitätsplanungen und KPI-basierte Fortschrittsanalysen zum Einsatz.

Auf dieser Basis überführten wir die Ergebnisse gemeinsam mit den Beteiligten in eine realistische Gesamtplanung. Es zeigte sich, dass der ursprüngliche Go-Live-Termin nicht haltbar war, insbesondere aufgrund von Ressourcenengpässen und unzureichend gesteuerten Abhängigkeiten.

Daraufhin wurden eine integrierte Gesamtplanung und eine priorisierte Roadmap entwickelt, ein KPI-basiertes Reporting eingeführt sowie Governance, Risikomanagement und Entscheidungsstrukturen klar definiert. Ergänzend wurde das Stakeholder-Management durch transparente Kommunikation und stärkere Einbindung der Fachbereiche gezielt verbessert.

4. Ergebnis

Klarheit und eine priorisierte Roadmap

Durch die Second Opinion wurde erstmals vollständige Transparenz über den Projektstatus geschaffen und der Großteil der Aktivitäten in eine belastbare Gesamtplanung überführt. Kritische Risiken wurden identifiziert, der Go-Live realistisch neu terminiert und die Abhängigkeiten deutlich besser steuerbar gemacht.

Die Entscheidungsfähigkeit auf Managementebene wurde wiederhergestellt, die Zusammenarbeit zwischen IT, Fachbereichen und Partnern stabilisiert und die Akzeptanz im Unternehmen gesteigert. Insgesamt wurde das Projekt von einem kritischen Zustand in eine klar steuerbare Transformation überführt.