In der neuen Folge von Projektmanagement im Glas diskutieren Host Christian Dürk und sein Kollege Marcus Fleckenstein die entscheidenden Projektmanagement Trends 2026. Sie reflektieren die Annahmen des Vorjahres und stellen fünf zentrale Thesen auf, die den Projekterfolg in den kommenden Jahren maßgeblich beeinflussen werden. Die beiden beleuchten, warum Projekte trotz bekannter Methoden und Tools weiterhin scheitern und wo die eigentlichen Engpässe in Organisationen liegen.
Rückblick auf die Projektmanagement Trends 2025
Zu Beginn der Diskussion blicken Christian und Marcus auf die fünf Thesen des Vorjahres zurück: Budget Restriktion, hybrides Projektmanagement, Ende-zu-Ende-Sicht, KI im Projektmanagement und Wissen und Mindset. Marcus resümiert, dass diese Themen zwar fachlich korrekt und relevant waren, jedoch zu kurz griffen, da sie sich primär auf das „Was“ und weniger auf das „Warum“ der fehlenden Umsetzung fokussierten. Der Engpass liegt demnach weniger im fehlenden Wissen, sondern in der konsequenten Anwendung im Projektalltag.
Hybrides Arbeiten als Standard
Das Thema hybrides Arbeiten hat sich laut den Experten etabliert und ist heute kein Differenzierungsfaktor mehr, sondern der Standard. Die Teams haben für sich passende Arbeitsrhythmen gefunden, und die Frage nach dem „Ob“ stellt sich nicht mehr. Schon in den Projektmanagementtrends 2024 stellten die beiden fest, dass hybides Arbeiten zur Normalität wurde.
KI im Projektmanagement: Ernüchternde Realität
Obwohl Künstliche Intelligenz (KI) im Projektmanagement allgegenwärtig ist und viele Tools KI-Erweiterungen bieten, fällt das Fazit im Kontext großer und komplexer Projekte ernüchternd aus. Der erhoffte entlastende Mehrwert ist noch nicht eingetreten. Die Arbeitslast des Projektleiters wird nicht reduziert, sondern verlagert sich. Der große Effekt, dass Tätigkeiten komplett wegfallen, hat sich nicht erfüllt. Die Entwicklungsgeschwindigkeit ist jedoch massiv, weshalb die beiden das Thema weiterhin im Blick behalten.
Wissen, Mindset und Methodik
Die Debatte zwischen Agilität und Wasserfall ist ebenfalls beendet. Hybrides Vorgehen ist das neue Normal. Entscheidend ist nicht das Label, sondern der bewusste Einsatz der Modelle je nach Kontext, Projektphase und Zielsetzung. Die Herausforderung liegt in der reflektierten und nicht-dogmatischen Anwendung, insbesondere in der Verknüpfung von Top-down-Vorgaben (oft Wasserfall) und Bottom-up-Umsetzung (oft agil).
Das Thema Wissen und Mindset bleibt ein zentraler Engpass. Der demografische Wandel verschärft den Verlust von Erfahrung. Marcus betont, dass unternehmerisches Denken im Projektmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Die Weitergabe und Verteilung von Wissen ist mittlerweile ein Hygienefaktor.
Die 5 zentralen Thesen für das Projektmanagement 2026
Christian und Marcus leiten aus ihrer Analyse fünf Thesen ab, die die zentralen Herausforderungen für Organisationen im Jahr 2026 darstellen.
These 1: Entscheidungsfähigkeit schlägt Methodik
Die erste These von Marcus lautet: Entscheidungsfähigkeit schlägt Methodik. Das Scheitern von Projekten liegt nicht an der fehlenden Methode, sondern an der fehlenden Entscheidung an sich. Organisationen, die schnell und klar Entscheidungen treffen, sind erfolgreicher als jene, die zwar die Methodik perfekt umsetzen, aber zögerlich in der Entscheidungsfindung sind. Entscheidungen werden oft vertagt oder Verantwortung verlagert, in der Hoffnung auf mehr Informationen. Christian und Marcus plädieren für klare Entscheidungen unter Unsicherheit und ergänzen das agile Prinzip „Fail fast“ um den Zusatz „Fail fast, aber konsequent“. Wenn ein Vorgehen getestet wurde und nicht funktioniert, muss konsequent die Reißleine gezogen werden.
These 2: Ende-zu-Ende-Mandate statt Ende-zu-Ende-Rollen
Die zweite These fokussiert erneut auf die Ende-zu-Ende-Verantwortung, jedoch mit einem neuen Blickwinkel. Es geht weniger um eine einzelne Rolle, die den gesamten Prozess überblickt, als vielmehr um das passende Mandat und die Verantwortung für klare Entscheidungen sowie geeignete Eskalationsmechanismen. Da Prozesse heute oft zu komplex für eine Einzelperson sind, müssen die Verantwortlichen der fragmentierten Prozessabschnitte gut miteinander kommunizieren und koordiniert werden. Die Kunst liegt darin, das richtige Maß zu finden, wann eine Abstimmung im Kleinen ausreicht und wann eine Skalierung auf eine höhere Entscheidungsebene notwendig ist.
These 3: Ende-zu-Ende-Toolübersicht
Die dritte These befasst sich mit der Tool-Landschaft. Relevante Informationen sind in Organisationen meist vorhanden, doch es mangelt an der strukturierten Aufbereitung und damit an der Nutzbarmachung. Christian und Marcus beobachten häufig, dass Tools von einzelnen Teams oder Abteilungen isoliert implementiert werden, was zu einem „Flickenteppich“ führt. Eine echte Entlastung tritt erst ein, wenn Tools von Anfang an Ende-zu-Ende gedacht und implementiert werden. Dies erfordert eine Top-down-Entscheidung, die vor der Einführung die notwendigen KPIs, Abstraktionslayer und Management-Sichten festlegt. Eine einheitliche Guideline zur Tool-Nutzung ist essenziell, um Management-Sichten und Statusberichte zu automatisieren und damit echte Entlastung zu schaffen.
These 4: KI verschärft die Verantwortungsfrage
Die vierte These greift das Thema Künstliche Intelligenz erneut auf. Christian und Marcus stellen fest, dass KI die Verantwortungsfrage verschärft. KI kann Entscheidungen sehr gut vorbereiten, zwingt Organisationen aber dazu, Verantwortung neu zu definieren. Unklare Zuständigkeiten und ein fehlendes klares Verantwortungsmodell verstärken die Unsicherheit. Das organisatorische Rahmenwerk wird damit entscheidender als die Technologie selbst. Die Frage, wer die Verantwortung für die auf KI-Informationen basierenden Entscheidungen trägt und wer für die Richtigkeit der Daten haftet, muss geklärt werden. Nur mit hohen Ansprüchen an die Datenpflege und klaren Verantwortlichkeiten kann KI im Projektmanagement einen echten Mehrwert bringen.
These 5: Kapazitätsmanagement als strategischer Erfolgsfaktor
Die fünfte These dreht sich um das Kapazitätsmanagement. Viele Unternehmen haben zu viele Initiativen bei zu wenig Kapazität und setzen oft die falschen Prioritäten. Dies führt zur Überlastung von Teams. Im Sinne des Portfolio Managements muss top-down entschieden werden, welche Maßnahmen bewusst angegangen werden und welche nicht. Bewusst „Nein“ sagen zu können, ist ein strategischer Erfolgsfaktor, um den Fokus auf die wichtigen Themen zu halten und eine Überlastung zu vermeiden.
Fazit und Handlungsempfehlung für 2026
Christian und Marcus sind sich einig, dass die alten Trends, die sie 2025 identifiziert haben weiterhin die Basis bilden, aber nicht mehr der Differenzierungsfaktor sind. Der Fokus verschiebt sich vom „Was“ zum „Warum“ und damit zum „Wie“ der Anwendung. Marcus fasst zusammen: „Weniger über Methoden sprechen, klarer entscheiden.“
Kapitel
| Zeitstempel | Thema |
|---|---|
| 00:00 | Einführung in die Projektmanagement-Trends 2026 |
| 03:02 | Rückblick auf die Thesen von 2025 |
| 05:59 | Hybrides Arbeiten und seine Etablierung |
| 09:13 | Ende-zu-Ende Verantwortung im Projektmanagement |
| 12:02 | Künstliche Intelligenz im Projektmanagement |
| 15:00 | Agilität vs. Wasserfall: Ein hybrider Ansatz |
| 17:57 | Wissen und Mindset als Erfolgsfaktoren |
| 21:04 | Entscheidungsfähigkeit schlägt Methodik |
| 24:07 | Kapazitätsmanagement und Priorisierung |
| 26:54 | Die Rolle der KI im Projektmanagement |
| 30:06 | Fazit und Ausblick auf 2026 |
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